工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略在有些人眼中，還只是跨國企業(yè)和國內(nèi)大型企業(yè)的盤中餐，很多中小工業(yè)企業(yè)關(guān)注度都還比較低。然而，工業(yè)企業(yè)最容易受到世界經(jīng)濟變化、政策法規(guī)調(diào)整、上下游產(chǎn)業(yè)鏈波動的直接沖擊，可謂是春江水暖鴨先知，又豈能置身于戰(zhàn)略之外去勾畫企業(yè)的發(fā)展藍圖呢？
國內(nèi)的工業(yè)企業(yè)大多數(shù)還處于規(guī)模擴張的戰(zhàn)略初始階段，面臨著同質(zhì)化競爭的巨大壓力：從產(chǎn)品模仿、技術(shù)跟隨，到客戶搶奪、渠道招商蜂擁而上。沙丁魚罐頭一樣的狹窄市場競爭空間，想要抽身而出、奔向自由呼吸的專享戰(zhàn)略區(qū)間，竟是何等之難。戰(zhàn)略的本意，是給企業(yè)找到一條符合自己能力和目標(biāo)的發(fā)展道路，是企業(yè)經(jīng)營的綱領(lǐng)，有效期短則1年，長則3-5年。就目前國內(nèi)的工業(yè)企業(yè)而言，大多數(shù)戰(zhàn)略時效性都在1年之內(nèi)，基本上等于年度營銷規(guī)劃，其戰(zhàn)略思考面、謀略的深度、價值鏈的整合度，都還是以內(nèi)部為基點、外部為補充的內(nèi)向化思維。
工業(yè)企業(yè)是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟與宏觀經(jīng)濟的關(guān)系密切，30年來的國內(nèi)工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略進化史，可以用三個波次來簡單歸納。這三個波次也是一個工業(yè)企業(yè)壯大的常規(guī)路徑，包括遠東電纜在內(nèi)的中國企業(yè)，就是沿著這種從外延式簡單擴張，升級到如今的內(nèi)涵式價值增長。
第一波：產(chǎn)品線發(fā)展帶動的規(guī)模優(yōu)勢。這是一種典型內(nèi)在發(fā)展方式，借助自身經(jīng)驗曲線、規(guī)模采購、銷售成本的優(yōu)勢積累，達到薄利多銷的贏利模式。這個時期的品牌模式則為企業(yè)品牌，產(chǎn)品線翼下的產(chǎn)品品牌基本上納入到企業(yè)品牌中，只有強勢的產(chǎn)品品牌才可以獨立操作，從而體現(xiàn)集約化的規(guī)模優(yōu)勢。
第二波：核心技術(shù)研發(fā)促動的利潤提升。工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴張之后，隨之而來的則是銷售規(guī)模的發(fā)展，這種規(guī)模化優(yōu)勢為工業(yè)企業(yè)掘得第一桶金。從跟隨者起步，到行業(yè)的領(lǐng)先者，一個工業(yè)企業(yè)也在經(jīng)歷量變到質(zhì)量的轉(zhuǎn)型階段，而技術(shù)研發(fā)帶動的產(chǎn)品升級和營銷升位則是關(guān)鍵點。這個時期的品牌模式則為行業(yè)品牌，品牌營銷也從企業(yè)的單向推薦方式發(fā)展到雙向選擇的主動方式。
第三波：多元化經(jīng)營形成的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。國內(nèi)的工業(yè)企業(yè)有一個共性，在取得行業(yè)優(yōu)勢之后都會積極開展多元化業(yè)務(wù)，本分一點的走核心多元化之路，打通行業(yè)上下游資本，形成相當(dāng)優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，并積極開拓國際市場；而想走捷徑的則會選擇散點式多元化，房地產(chǎn)等暴利、轉(zhuǎn)身快的行業(yè)會是首選。散點式多元化也有著一個美好的說辭：從副業(yè)中多多賺取快錢，推動主業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。這個時期的品牌模式則是社會品牌，突破單個行業(yè)的束縛、進入社會公眾的眼球，既是目標(biāo)客戶群擴大的需要，更是吸引各個地方政府、投資方等利益關(guān)聯(lián)著的最直接方式。
有一家工業(yè)企業(yè)，其規(guī)模也就在100億左右，在碩大無朋的中國500強企業(yè)陣營中，也并不顯得出眾。然而，其發(fā)展歷程與上述三個波次有著非常緊密的關(guān)聯(lián)，除此之外，它自身擁有著非常顯著的獨特個性，一個企業(yè)身上就濃縮了民企和國企的發(fā)展脈絡(luò)，它，就是遠東電纜。作為近幾年聲名鵲起的工業(yè)企業(yè)，遠東電纜也有著三個明顯的自我發(fā)展特征：1、盡享三個波次的內(nèi)涵式收益，盡顯民營企業(yè)的發(fā)展渴望；2、游刃于體制之間的政策收益，盡享國企和民企的雙重身份的切換優(yōu)勢；3、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先的品牌效應(yīng)X資本經(jīng)營的杠桿效應(yīng)。可以說，考量遠東電纜的企業(yè)戰(zhàn)略，要用企業(yè)、行業(yè)和社會的三結(jié)合的方式，才能更為透徹地辨析它的發(fā)展內(nèi)在邏輯和外在機遇。
一、四次改制，盡顯改革弄潮兒本色
體制身份，往往注定了國內(nèi)企業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢。遠東電纜從民營企業(yè)起家，中間經(jīng)過了多輪身份變更，而且每一次都契合了經(jīng)濟大格局的變化節(jié)奏，可謂是順天時、得天意。相比那些為企業(yè)體制改革付出重大犧牲的前輩企業(yè)家們，遠東電纜的蔣錫培算是不可多得的體制幸運兒，五次改制，越改越活，遠東電纜的麻雀變鳳凰，就是經(jīng)由這五次恰逢其時的企業(yè)體制改革。
1、第一次改制：民企帶上鎮(zhèn)辦企業(yè)紅帽子，搶得自身之外的政策資源。
遠東電纜起家于1990年，憑借蔣錫培自籌的180萬資金，不到短短2年經(jīng)營規(guī)模就突破1800萬元。然而，當(dāng)時的電纜行業(yè)還是被國企把控，民營企業(yè)要想發(fā)展壯大，首先就要想辦法分享一部分壟斷性政策資源。1992年鄧小平的南巡講話，給蘇南的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)帶來的新的活力，遠東電纜順勢與當(dāng)?shù)剜l(xiāng)政府達成改制經(jīng)營協(xié)議。戴上了紅帽子的遠東電纜，1994年銷售額就一舉突破億元大關(guān)，企業(yè)名稱也由范道電工塑料廠改為無錫遠東（集團）股份有限公司。
2、第二次改制：干干脆脆去掉紅帽子，員工持股為資金短缺雪中送炭。
鎮(zhèn)辦企業(yè)雖有體制的優(yōu)勢，員工的積極性卻不高，再加上快速發(fā)展導(dǎo)致的資金短缺、同行業(yè)濫用價格殺手锏，遠東電纜的前行速度又一次受到了制約。蘇南的地方政府就是眼光遠大，他們于1994年主動提出鎮(zhèn)辦改回到民辦，以釋放企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)在活力。員工變股東，加油又添財，內(nèi)部認股帶來[NextPage]了4500萬元的寶貴資金，遠東及時從國外引進先進的生產(chǎn)和檢查設(shè)備，開發(fā)生產(chǎn)中高壓交流電纜等技術(shù)含量高、市場潛力大的產(chǎn)品，使高附加值的產(chǎn)品在整個銷售中的比例迅速增長，從而把很多同行遠遠地甩在后面。
3、第三次改制：VIP客戶變股東，遠東電纜搭上央企多元化擴張的快車。
遠東電纜經(jīng)由二次改制，企業(yè)競爭力得到了相當(dāng)?shù)陌l(fā)展，然而身陷無數(shù)中小電纜企業(yè)的包圍圈，遠東電纜的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)都需要來一次徹底的改變。好事就發(fā)生在1996年。不知道是上天的眷顧，還是蔣錫培超凡的個人魅力，居然把中國華能、中國華電、國家電網(wǎng)、江蘇省電力等國字號電纜關(guān)聯(lián)企業(yè)，一個一個地變成了新遠東的大股東。資金不愁了，高端客戶也不用愁了，遠東電纜迅速成長為電纜行業(yè)的龍頭老大。
4、第四次改制：享盡國企種種利益之后，一個嶄新的民企集團誕生了。
大型國企的帽子真是好，而且一戴就是5年。國企、民企的混合所有制也給經(jīng)營帶來了不小的制約，眼看著企業(yè)就要大而無當(dāng)之際，改革的春風(fēng)又一次幸運地吹拂到遠東人的臉上。2001年，電力行業(yè)的央企們紛紛開展主業(yè)與輔業(yè)分離的做法，讓遠東電纜又一次回到了自己人的手中。遠東電纜明晰了產(chǎn)權(quán)制度，健全了董事會、監(jiān)事會，并且成立了新的江蘇遠東集團有限公司，這下總算如愿以償?shù)刈兂闪苏嬲拿駹I企業(yè)集團。
遠東電纜的第一、第二次改制，主要是以外延式發(fā)展為主導(dǎo)的規(guī)模化擴張，符合工業(yè)企業(yè)三波次發(fā)展的第一波。第三、第四次改制則是以內(nèi)涵式發(fā)展為主導(dǎo)的內(nèi)質(zhì)優(yōu)化型增長，符合工業(yè)企業(yè)三波次發(fā)展的第二波。遠東在立足電纜主業(yè)的基礎(chǔ)上，也毫無懸念地染指房地產(chǎn)、保險、基金等多元化產(chǎn)業(yè)，取得了不俗的戰(zhàn)果。大發(fā)展需要大資金，遠東電纜需要從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營躍升到資本整合的新高度，這一次他們還能如愿以償嗎？
二、杠桿經(jīng)營高手，電纜大王變成資本獵手
專注于電纜主業(yè)發(fā)展的同時，遠東電纜還一直或深或淺地涉足其他領(lǐng)域投資。從收購三普藥業(yè)，投資無錫尚德，投資高燃等“80后”一代，到2006年通過試水私募股權(quán)投資、正式確立“主業(yè)＋基金”的經(jīng)營戰(zhàn)略，遠東電纜走過了一條與國內(nèi)市場經(jīng)濟運行節(jié)奏高度吻合的發(fā)展道路。一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先企業(yè)轉(zhuǎn)身為資本獵手，也為眾多的國內(nèi)工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供了成長的范本。
1、資本經(jīng)營，企業(yè)贏利模式轉(zhuǎn)變的契機
在長三角和珠三角地區(qū)，有不少工業(yè)企業(yè)都在思索一個共同的問題：自己的主業(yè)還能走多遠？融資上市，一時間成為了眾人爭相涌入的陽關(guān)道。遠東電纜巧借青海第一家上市公司三普藥業(yè)的空殼，把自己的優(yōu)勢電纜板塊悉數(shù)裝入，撐起了三普藥業(yè)的新天地。而后，他們就派任了精英管理團隊，前前后后投入了4個億資金加以全面改造，僅2006年三普藥業(yè)的主業(yè)務(wù)增長就達到空前的24%。
遠東電纜的借殼上市，解決了企業(yè)低成本融資的源頭問題，為遠東電纜的超高壓電纜、特種電纜和碳纖維技術(shù)研發(fā)注入了巨大的活力。有了資本支撐的遠東電纜，也從規(guī)模優(yōu)先轉(zhuǎn)變成技術(shù)領(lǐng)先的行業(yè)巨頭。可以說，資本給了產(chǎn)業(yè)一次再造的良機，從根本上改變了遠東電纜的贏利模式。
2、“主業(yè)+基金”的運作模式，突破工業(yè)企業(yè)發(fā)展的天花板。
在國內(nèi)，資本相當(dāng)長一段時間內(nèi)還是一個稀缺資源，遠東電纜這一次選擇了基金發(fā)展模式，因為源源不斷的擬上市公司，給了基金運作足夠?qū)挸ǖ氖┱箍臻g。遠東電纜跳出了狹窄的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營思維，他們認為在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)⒇敻坏膭?chuàng)造與財富的管理分開，并將所得資金進行適當(dāng)?shù)闹匦屡渲茫且环N預(yù)防資金縮水的有效策略。
遠東有意投資的幾個項目，比如江蘇綠葉化工、云南維和藥業(yè)等，都與電纜主業(yè)幾無關(guān)聯(lián)。因此需要成立針對性的戰(zhàn)略發(fā)展部，專門運作私募基金項目。從體制改變的靈活轉(zhuǎn)身，到資本經(jīng)營的如魚得水，再到基金運作的適時介入，遠東電纜上演了一出中國式企業(yè)發(fā)展之路。與之形成鮮明對比的則是華為，他們一如既往地專注于自己的行業(yè)，并在國際化市場盡展自己的遠大抱負。然而，絕大多數(shù)工業(yè)企業(yè)還是難以堅守如此苛刻的專業(yè)主義的，機會的引誘還在主導(dǎo)者他們的發(fā)展思路，遠東電纜就是一個典型的代表。
3、產(chǎn)業(yè)資本的轉(zhuǎn)移，難以成為制造業(yè)集體突圍的出口。
遠東集團的資本經(jīng)營還處在試水階段，依然保留著濃重的理性投資色彩，他們打破了大多數(shù)投資家的絕對掌控的慣例，不重控股，只重參與。遠東集團的多元化經(jīng)營雖涉及多個行業(yè)，但是5年之內(nèi)絕不會在再跨進電纜之外的另一個主業(yè)進行具體經(jīng)營。談到電纜產(chǎn)業(yè)與資本經(jīng)營的關(guān)系時，蔣錫培說道：“電纜行業(yè)市場環(huán)境的壓力越來越大，低水平同質(zhì)化和無序競爭正在抑制整體行業(yè)的發(fā)展水平與利潤空間。未來十年內(nèi)，中國將會有三分之一以上的電纜企業(yè)消失。因此，除了加強發(fā)展自身主業(yè)，[NextPage]也必須要找到新的利潤增長點。”
前幾年，有一幫20多歲的富二代積聚上海做VC，他們明顯地流露出對父輩白手起家的加工制造業(yè)的“厭棄”，試圖從資本領(lǐng)域試水，慢慢地把產(chǎn)業(yè)資本轉(zhuǎn)移到資本經(jīng)營中，依靠時代賦予的新機會打出自己的一片天空。子不承父業(yè)，究竟是工業(yè)企業(yè)走到了產(chǎn)業(yè)的末路，還是發(fā)現(xiàn)了資本市場的新大陸呢？遠東集團較為理性的腳踩兩只船，也許是主業(yè)優(yōu)勢尚存的工業(yè)企業(yè)的一個可借鑒之路。但那些規(guī)模相對弱小、技術(shù)研發(fā)能較為明顯的新秀企業(yè)，我看還是先干好本業(yè)再說。
三、多元化經(jīng)營，昂首挺進高利潤區(qū)
是走格力、華為的專業(yè)化路線，還是走海爾、聯(lián)想的多元化路線，這是一個時下爭論最為激烈的話題。若是從短期贏利來看，多元化的誘惑的確很大，但若是從國際化角度看待中國企業(yè)的競爭力，就會心痛地發(fā)現(xiàn)自己離國際領(lǐng)先企業(yè)的距離越來越大。
工業(yè)企業(yè)也是如此，之所以義無反顧地撲向多元化的熊熊火焰，除了企業(yè)自身短視和逐利本能之外，還有兩個客觀原因。第一，就是壟斷性的經(jīng)濟體制，會隔一段時間釋放出一些相對自由的競爭空間，誰能抓住機會就可贏得勝利，比如房地產(chǎn)、汽車以及綠色能源行業(yè)。第二，則是國內(nèi)還沒有真正的市場全覆蓋型企業(yè)，加上經(jīng)濟的斷層發(fā)展格局帶來的暫時性競爭空白，所以很多工業(yè)企業(yè)尚能偏安一隅，靠著自己的實力或者關(guān)系繼續(xù)存活下去。
遠東電纜的多元化觸角伸得很長，已經(jīng)形成電線電纜、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、投資等四大產(chǎn)業(yè)聯(lián)動發(fā)展的戰(zhàn)略格局。對于處在快速成長期的工業(yè)企業(yè)而言，當(dāng)產(chǎn)業(yè)機會大于內(nèi)部經(jīng)營機會時，雞蛋放在幾個籃子里是明智的，而此時的經(jīng)營能力則是成敗的關(guān)鍵。遠東電纜深知自己的管理能力局限性，所以把主要精力依然放在電線電纜主業(yè)中，而新產(chǎn)業(yè)進入的方式則以參股為主，同時，人員規(guī)模壯大之后的集團化經(jīng)營還需要規(guī)范的制度化治理，從而保障多元化經(jīng)營始終處在可控制狀態(tài)中。
遠東電纜的發(fā)展變奏曲之所以曲曲高昂，主因在于節(jié)奏點把握的恰到好處，無論是處理內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)問題，還是外部多元化投資管理，遠東電纜都顯示出不同凡響的戰(zhàn)略素養(yǎng)。一個工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略成敗，最主要就是解決兩個核心問題：企業(yè)贏利模式、工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略三件套。企業(yè)贏利模式是目標(biāo)，戰(zhàn)略三件套則為分析決策的思維模型，在葉敦明多年的工業(yè)企業(yè)營銷咨詢實踐中，這兩件寶器可是起了不小的作用。關(guān)注工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營者，就需要對這兩個戰(zhàn)略主題進行較為深入的實戰(zhàn)研究和具體運用。
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