二十多年來(lái)，安防行業(yè)從萌芽到發(fā)展到壯大，一步一個(gè)腳印地在探尋著適合自身的營(yíng)銷模式。環(huán)境和市場(chǎng)在不斷變化，而安防人對(duì)于營(yíng)銷模式的探索也將永不止步。
市場(chǎng)營(yíng)銷的基本目的是：滿足客戶的需求和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，它是企業(yè)的生命之源。安防行業(yè)經(jīng)過(guò)了二十多年的發(fā)展，其間所經(jīng)歷的市場(chǎng)歷練和洗禮，值得我們?nèi)ネ诰颍パ芯俊－h(huán)境在變化，市場(chǎng)在變化，讓我們用發(fā)展的眼光在過(guò)程中去探求安防企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷模式的成功之道。
代理和分銷的建立
安防最早形成應(yīng)該是在20世紀(jì)80年代初期，在重要的國(guó)家機(jī)關(guān)和重點(diǎn)要害部門首先得到應(yīng)用，但是大部分還是人防和物防為主。技術(shù)防范剛剛開始萌芽，還處于一窮二白，無(wú)產(chǎn)品、無(wú)技術(shù)的狀態(tài)。雖然公安系統(tǒng)的科研院所能自主研發(fā)一些產(chǎn)品，也僅停留在報(bào)警設(shè)備上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了需求，需要大量采購(gòu)進(jìn)口的監(jiān)控設(shè)備。此時(shí)正值改革開放初期，市場(chǎng)的需求帶來(lái)了國(guó)外安防產(chǎn)品的大量涌入，彌補(bǔ)了國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的空白。國(guó)外產(chǎn)品商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，因?yàn)闆](méi)有自己的辦事機(jī)構(gòu)必須要和國(guó)內(nèi)企業(yè)合作，在國(guó)內(nèi)建立代理和分銷體制，設(shè)立總代理，由總代理來(lái)負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)代理和分銷制是市場(chǎng)營(yíng)銷渠道建立的重要手段和國(guó)外公司進(jìn)入國(guó)內(nèi)的必由之路。
直銷體系的產(chǎn)生
國(guó)內(nèi)產(chǎn)品廠商由于進(jìn)入市場(chǎng)相對(duì)較晚，代理和分銷體系已經(jīng)初步成型。在模擬時(shí)代，畢竟我們的產(chǎn)品和國(guó)外產(chǎn)品有一定的差距，代理和分銷國(guó)外品牌的代理分銷商也不太愿意主推國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品，因此很難有所作為。在國(guó)內(nèi)產(chǎn)品商和代理分銷商明顯存在不對(duì)等性。代理分銷商因?yàn)槎嗄甑那澜ㄔO(shè)，所以有相對(duì)穩(wěn)定的客戶群，起主導(dǎo)地位。而產(chǎn)品商因?yàn)闆](méi)有穩(wěn)定的客戶群和控制市場(chǎng)的能力，在談判中往往處于被動(dòng)的地位，代理分銷商掌握著決定權(quán)。產(chǎn)品商要想改變這一局面，只有拋開代理分銷商，通過(guò)媒體、展會(huì)增強(qiáng)品牌影響力，直接將產(chǎn)品做到工程商，通過(guò)直銷的模式建立自己的營(yíng)銷渠道。分銷轉(zhuǎn)為直銷，產(chǎn)品商不需要在看代理分銷商的臉色，可以按照自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，這一營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)變是國(guó)內(nèi)產(chǎn)品廠商取得成功的關(guān)鍵。
代理分銷走向崩潰
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益白熱化，代理和分銷之間的矛盾相對(duì)比較突出，客戶資源和產(chǎn)品價(jià)格越來(lái)越透明，渠道利潤(rùn)越來(lái)越少。代理和分銷商通過(guò)分銷所取得的利潤(rùn)，不足以解決公司生存和發(fā)展，靠返點(diǎn)過(guò)日子，生存的壓力迫使他們被迫進(jìn)行轉(zhuǎn)型。面對(duì)他們的有兩條道路，向價(jià)值鏈上游發(fā)展成為產(chǎn)品商，向價(jià)值鏈下游發(fā)展成為工程商。
向上游發(fā)展相對(duì)難度和投入較大，代理和分銷商更愿意向下游發(fā)展，通過(guò)多年的行業(yè)沉淀，已經(jīng)建立了一定的客戶資源，為了獲取更大的利潤(rùn)，開始直接參與工程項(xiàng)目。東邊不亮西邊亮，想代理分銷和經(jīng)營(yíng)工程一起來(lái)做，想法是好的，但是由于公司定位不清，原來(lái)是代理分銷商，現(xiàn)在也做工程，致使原來(lái)的客戶變成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且由于在產(chǎn)品價(jià)格上有自身優(yōu)勢(shì)，他們競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)，自然不再會(huì)買你的產(chǎn)品，你所代理產(chǎn)品的銷量會(huì)越來(lái)越少，到最后只有你自己用，通過(guò)幾年的轉(zhuǎn)化，原來(lái)的代理分銷商轉(zhuǎn)變成徹頭徹尾的工程商。代理分銷商逐步轉(zhuǎn)型成為工程商，和國(guó)內(nèi)產(chǎn)品商直銷到工程商，使代理分銷商所充當(dāng)?shù)闹虚g角色也越來(lái)越走向崩潰純粹的代理分銷商已經(jīng)越來(lái)越少，靠代理所形成的利潤(rùn)差額已經(jīng)不足以解決公司的生存，被迫向工程集成轉(zhuǎn)移，已獲取更多的利潤(rùn)空間。目前做代理產(chǎn)品的公司基本上都做工程，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為工程服務(wù)公司，這也是行業(yè)不爭(zhēng)的事實(shí)。但并不是所有的代理分銷商都會(huì)這樣，但一定要有廣泛的而穩(wěn)固的渠道和雄厚的資金實(shí)力，外加產(chǎn)品廠商完善的渠道策略才能維以生存。渠道的扁平化和價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)逐步使大多數(shù)的代理和分銷渠道難以生計(jì)，慢慢退出歷史舞臺(tái)，靠炒貨維系生存的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，這也是不可避免的客觀規(guī)律。
控制營(yíng)銷渠道
安防的國(guó)美會(huì)不會(huì)出現(xiàn)？也是大家討論的問(wèn)題。控制渠道就是控制資源，國(guó)美的商業(yè)模式是比較成功的，通過(guò)低價(jià)策略建立和控制渠道，逐步形成了對(duì)產(chǎn)品廠商的主導(dǎo)能力，可以獲得產(chǎn)品廠商多達(dá)３個(gè)月的帳期，而通過(guò)中國(guó)人購(gòu)買商品付全款的習(xí)慣，囤積大量的現(xiàn)金，用于自己的規(guī)模擴(kuò)張。而對(duì)于安防行業(yè)來(lái)說(shuō)：首先是沒(méi)有那么大的資金投入，更重要的是面向的客戶群是工程商，而不是普通消費(fèi)者，不可能僅僅通過(guò)低價(jià)來(lái)吸引和控制市場(chǎng)，也不可能形成那么大的市場(chǎng)規(guī)模，對(duì)產(chǎn)品廠商的叫價(jià)能力肯定很弱，不可能出現(xiàn)像國(guó)美這樣的安防渠道公司。
大家或許要問(wèn)：SONY把中國(guó)總代理交給神州數(shù)碼公司，神州數(shù)碼會(huì)不會(huì)在不久的將來(lái)成為安防的國(guó)美呢？我認(rèn)為也不會(huì)，因?yàn)樯裰輸?shù)碼是國(guó)內(nèi)最大的IT產(chǎn)品分銷商，IT分銷渠道和安防分銷渠道不重合，需要重新建立。神州數(shù)碼試圖采用IT的分銷渠道來(lái)銷售SONY的安防產(chǎn)品，但是人員的結(jié)構(gòu)和經(jīng)驗(yàn)不足以幫他完成轉(zhuǎn)型，同時(shí)安防產(chǎn)值所在企業(yè)的比重也不足以讓公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，形成不了自己的核[NextPage]心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在短時(shí)間內(nèi)很難有所作為，只能借助SONY以前的渠道，在地區(qū)設(shè)代理，由傳統(tǒng)的安防企業(yè)來(lái)實(shí)施。另一方面，總代理的排他性，致使神州數(shù)碼只能賣一家的產(chǎn)品，也形成不了規(guī)模，主導(dǎo)不了安防市場(chǎng)。近些年在各地出現(xiàn)了一些安防大賣場(chǎng)，效仿國(guó)美的成功模式，思路是好的，但是出發(fā)點(diǎn)是錯(cuò)的，他們不是打造自己的渠道優(yōu)勢(shì)，贏利模式卻是招商收租金，怎么能成為安防的國(guó)美呢？
渠道創(chuàng)新戰(zhàn)略
當(dāng)產(chǎn)品和市場(chǎng)從導(dǎo)入期，經(jīng)過(guò)發(fā)展期，逐步進(jìn)入到成熟期的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)處于一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，大家按部就班地執(zhí)行著自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略，機(jī)會(huì)相對(duì)越來(lái)越少。營(yíng)銷戰(zhàn)略不同企業(yè)起到的作用不盡相同，但是只有三種選擇：市場(chǎng)游戲規(guī)則的制定者、規(guī)則的跟隨者和規(guī)則的破壞者。對(duì)于行業(yè)的龍頭企業(yè)往往是市場(chǎng)規(guī)則的制定者，他最有發(fā)言權(quán)，產(chǎn)品技術(shù)的相對(duì)領(lǐng)先取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)市場(chǎng)規(guī)則怎么制定往往起到主導(dǎo)作用，最希望的是當(dāng)市場(chǎng)處于相對(duì)平穩(wěn)期的時(shí)候能保持現(xiàn)狀，這樣他可以保持持續(xù)的領(lǐng)先。不是數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，只能做市場(chǎng)規(guī)則的跟隨者，跟著行業(yè)領(lǐng)先者走，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。但對(duì)于新進(jìn)入者，或者是規(guī)模較小的企業(yè)，也許具備一定的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但當(dāng)市場(chǎng)相對(duì)成熟的時(shí)候，很難有所大的作為。要想有所突破只能做市場(chǎng)游戲規(guī)則的破壞者，這樣才有機(jī)會(huì)。象松下、SONY等國(guó)際化知名的企業(yè)是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，代理分銷體系的設(shè)立和返點(diǎn)政策都由自己說(shuō)了算，規(guī)則由他們來(lái)定。跟隨者只是在現(xiàn)有營(yíng)銷模式上進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。往往是新進(jìn)入者更具破壞力，如果循規(guī)蹈矩沒(méi)有發(fā)展空間，只有作為規(guī)則的破壞者才能生存和發(fā)展。
海康威視公司在剛進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，面對(duì)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者德加拉公司，首先是采用的是破壞者的角色，德加拉遵循自己主導(dǎo)的市場(chǎng)規(guī)則，價(jià)格高，保持自己認(rèn)為的利潤(rùn)率；現(xiàn)款現(xiàn)貨不賒銷，不提供帳期。海康抓住這兩點(diǎn)，在產(chǎn)品剛進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，全面調(diào)整價(jià)格，同時(shí)進(jìn)行賒銷和提供帳期，在產(chǎn)品不具備優(yōu)勢(shì)的情況下占領(lǐng)了市場(chǎng)，進(jìn)而在MPEG4推出占領(lǐng)了先機(jī)，獲得了成功。卡加軟件的營(yíng)銷模式也是一個(gè)市場(chǎng)規(guī)則的破壞者，他抓住了整機(jī)成本高，服務(wù)量大，整機(jī)和卡加軟件組裝的整機(jī)存在現(xiàn)對(duì)大的利潤(rùn)空間，改變工程商都買整機(jī)的習(xí)慣，買卡加軟件自己裝成本相對(duì)較低。上海誠(chéng)豐就是通過(guò)卡加軟件模式，開拓了市場(chǎng)，建立了自己的渠道，也取得了成功。當(dāng)板卡市場(chǎng)透明的時(shí)候，卡加軟件也失去了市場(chǎng)，誠(chéng)豐改做整機(jī)用于獲取更高的利潤(rùn)。此時(shí)板卡廠商直接賣到電子市場(chǎng)和柜臺(tái)，卡加軟件已經(jīng)賣不出議價(jià)，獨(dú)立軟件開發(fā)商的出現(xiàn)，又是對(duì)市場(chǎng)規(guī)則的破壞。他們只賣軟件，不賣卡，因?yàn)楣鞠鄬?duì)比較小，成本和費(fèi)用也相對(duì)較低，也取得了一定的成功。當(dāng)科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力不能帶來(lái)改變的時(shí)候，理念的創(chuàng)新成為第一生產(chǎn)力，靠破壞市場(chǎng)游戲規(guī)則改變現(xiàn)在的產(chǎn)品鏈來(lái)獲取成功。
建立戰(zhàn)略聯(lián)盟
社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，而客戶的需求越來(lái)越多，一個(gè)項(xiàng)目往往要通過(guò)不同的廠家提供產(chǎn)品，集成到一起才能完成。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟才能有效地整合資源，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使聯(lián)盟雙方或多方在不同程度和不同方面實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，最后達(dá)成一個(gè)共嬴的局面。同時(shí)能有效地防止過(guò)渡的競(jìng)爭(zhēng)，例如：麥當(dāng)勞和可口可樂(lè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟，所以在麥當(dāng)勞只能喝到可口可樂(lè)，反之，在肯德基里也只能喝到百事可樂(lè)，因?yàn)樗麄儍杉乙彩锹?lián)盟。除了產(chǎn)品商之間的資源互補(bǔ)型聯(lián)盟，還有產(chǎn)品商和工程商的市場(chǎng)營(yíng)銷型聯(lián)盟來(lái)控制市場(chǎng)和價(jià)格。捆綁銷售、針對(duì)某些項(xiàng)目指定特定型號(hào)，聯(lián)合開發(fā)等都是常見的營(yíng)銷手段，它是建立在戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)上的。通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，來(lái)控制產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，來(lái)獲取比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，塑造一個(gè)有利于自己的行業(yè)結(jié)構(gòu)，形成壁壘，遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展。例如：可口可樂(lè)和百事可樂(lè)透過(guò)一系列的投資和并購(gòu)，控制了全美的灌裝廠，抵御了非可樂(lè)類飲料的擴(kuò)張，控制了整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。另外，更加值得我們注意的是加盟連鎖營(yíng)銷模式，應(yīng)該也算戰(zhàn)略聯(lián)盟的進(jìn)一步發(fā)展，合作雙方利益捆綁更加緊密，形象更加統(tǒng)一，操作更加規(guī)范，安防的連鎖加盟在不久的將來(lái)一定會(huì)出現(xiàn)。
正像前面所講的市場(chǎng)營(yíng)銷的目的是滿足客戶的需求和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，市場(chǎng)應(yīng)該緊緊圍繞這兩方面制定營(yíng)銷戰(zhàn)略。無(wú)論你是象INTEL和微軟這樣的自我驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，還是像IBM這樣的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)。營(yíng)銷模式的確立是根據(jù)企業(yè)自身市場(chǎng)、技術(shù)和資金情況而定的，資源的匹配不可能盡善盡美，每個(gè)企業(yè)都有自己的短板，一定要學(xué)會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)避短。要仔細(xì)研究產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的變化，從中找出變化的規(guī)律，應(yīng)用不同的市場(chǎng)營(yíng)銷組合，達(dá)到事半功倍的目的，在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出！(李鋼)
滬公網(wǎng)安備 31011202001934號(hào)
建議使用最新版瀏覽器,以獲得最佳瀏覽效果。